corporate

corporate

mission & vision

mission & vision

business & services

business & services

aviation lubricant

aviation lubricant

bowling

bowling

contact us

contact us
Loading...

PREVIOUS BOWLING PROJECT

PREVIOUS BOWLING PROJECT

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

Friday, February 12, 2010

BUNYANUN MARSUS - STRATEGI ORGANISASI UNTUK JIHAD BISNES

Saya menulis artikel ini ketika dalam persiapan ke Dubai bagi membentangkan kertas kerja di Persidangan Waqaf Antarabangsa Dubai yang berlangsung dua hari bermula 16 Februari 2010.

Kali ini saya ingin menarik perhatian pembaca kepada tradisi berniaga di kalangan orang Melayu. Sejak dulu, peniaga Melayu umumnya lebih berminat berniaga secara kecil-kecilan, seolah-olah ia menjadi ciri utama kepada budaya ekonomi orang Melayu.

Sangat sedikit contoh kejayaan peniaga Melayu membesarkan bisnes sehingga menjadi bisnes besar dan korporat gergasi.

Seorang penulis Inggeris, John Cameron pada 1865 pernah menyatakan: ”The Malay never rises to be more than a hawker; and this is the result, no doubt, of that want of ambition to be rich.”

Pengamatan beliau jelas menunjukkan bangsa Melayu sejak sekian lama tidak mempunyai cita-cita untuk meningkat lebih maju dan lebih kaya selain daripada menjadi peniaga runcit.

Dasar pembangunan usahawan Malaysia sejak merdeka dan selepas DEB dilancar terlalu menumpu kepada usaha melahirkan usahawan Industri Kecil dan Sederhana (IKS), melalui pemberian bantuan dan subsidi kewangan oleh kerajaan.

Kesan positifnya ialah apabila kaedah ini berjaya meningkatkan bilangan peniaga kecil dan usahawan IKS Melayu. Negatifnya apabila ia menyebabkan mereka terlalu mengharapkan pembiayaan kerajaan dan terikat dengan mentaliti subsidi sehingga tidak berminat membesarkan bisnes ke peringkat besar.

Dasar pembangunan kerjaaan adalah baik dan murni iaitu untuk menarik minat dan membuka peluang kepada seramai mungkin Melayu terbabit dalam perniagaan dan menjadi usahawan berjaya. Namun pendekatan ”enjit-enjit semut siapa sakit naik atas” ini menyebabkan bangsa Melayu dan masyarakat Islam lebih dominan dalam perniagaan kecil dan sederhana.

Selain itu, pendekatan ”capital-centric” yang terlalu menumpu kepada modal mewujudkan perspektif di kalangan peniaga dan bakal usahawan bahawa perkara paling penting untuk menjayakan sesuatu bisnes adalah modal. Ini menyebabkan wujud salah faham jika tiada modal atau modal tidak mencukupi, maka bisnes tidak akan berjaya.

Mereka lupa bahawa faktor lain juga sangat penting dalam menjayakan sesuatu bisnes. Ia termasuklah berdikari dan berjimat serta tekun menabung dan mengumpul modal sendiri; minat dan usaha memupuk daya keusahawanan.

Turut penting ialah kecenderungan mengenal pasti peluang niaga dengan sentiasa berusaha membawa manfaat maksimum kepada pelanggan, kecenderungan memupuk semangat kerjasama serta membina kesepakatan sesama peniaga dan usahawan dalam menjayakan usaha, serta semua dimensi bukan-modal seumpamanya.

Justeru kita perlu memperkenalkan program berkesan untuk menghijrahkan minda dan fahaman usahawan IKS Melayu daripada sikap terlalu bergantung kepada bantuan modal dan subsidi kerajaan. Setelah terbina satu barisan teguh usahawan yang tinggi semangat berdikari, berbakat dan mempunyai keahlian dalam bisnes, barulah program bantuan modal akan berkesan dalam melahirkan barisan usahawan berkaliber dan ahli bisnes besar masa depan bangsa.

Ini boleh dilakukan, misalnya dengan menentukan dasar menyokong pengembangan bisnes dikendalikan atas dasar pacuan pasaran atau ”market-driven” yang boleh dijayakan dengan kerjasama dan sokongan syarikat berkaitan kerajaan atau GLC. Malahan GLC yang berwibawa dan market-driven wajib disyaratkan untuk mengendalikan program pembangunan usahawan dengan memberi perhatian terhadap program membina semangat berdikari dan daya saing tinggi di kalangan usahawan IKS di bawah naungan GLC itu tadi.

JCorp misalnya melalui program pembangunan intrapreneurnya sehingga kini berjaya melahirkan hampir 70 syarikat intrapreneur dengan nilai jualan tahunan melebihi RM500 juta dan keuntungan secara agregat melebihi RM30 juta. Sekalipun terdapat yang masih kerugian (kerana baru memulakan perniagaan) program ini boleh dijadikan model pembangunan market-driven ini.

Program yang bersendikan falsafah korporat ini bertujuan membantu syarikat milik Melayu supaya dapat mencari jalan pintas membesarkan bisnesnya. Contohnya, sebuah syarikat perkapalan yang ditubuhkan oleh seorang usahawan swasta yang telah pun mencatat keuntungan sebelum ini. Setelah menyertai program intrapreneur JCorp (dengan sokongan korporat yang diberikan Sindora Berhad), syarikat perkapalan ini berpotensi meningkatkan jualan tahunan daripada RM40 juta pada 2006 kepada RM200 juta menjelang 2012. Sindora Berhad adalah anak syarikat JCorp yang tersenarai di Bursa Malaysia dan berperanan memberi segala sokongan korporat kepada syarikat intrapreneur dan IKS yang bercita-cita membesarkan bisnesnya hingga ke tahap MNC sekali pun satu hari nanti.

Selain memenuhi keperluan modal, yang lebih diutamakan oleh Sindora Berhad dan JCorp ialah sokongan korporat serta pengalaman dan ketramplian profesional mengendalikan bisnes termasuk pengalaman merger dan acquisition sebagai strategi pertumbuhan dan pengembangan paling berkesan.

Selain itu, konsep pembangunan intrapreneur ini bermatlamat menjaga kepentingan besar jangka panjang masyarakat, selaras dengan pegangan kuat JCorp kepada prinsip ajaran Islam yang menganjurkan umatnya bertindak sebagai umat berjemaah. Dengan demikian, JCorp dan Sindora mengutamakan konsep intrapreneur di mana kepentingan saham majoriti dipegang oleh Sindora Berhad dan JCorp, supaya dapat dijamin kesinambungan hakmilik jangka panjang di tangan JCorp sebagai Institusi Korporat Amanah.

Tegasnya, falsafah korporat JCorp menekankan aspek tanggungjawab korporat untuk manfaat masyarakat. Falsafah ini mengenepikan bisnes yang bercorak individualistik seperti yang diamalkan Barat, khasnya model kapitalis Anglo-Saxon atau Amerika-Inggeris. Dalam hal ini, JCorp melihat corak pendekatan korporat Jepun sebagai lebih hampir kepada nilai dan falsafah korporatnya.

Dalam sejarah pembangunan Jepun, syarikat seperti Matsushita, Mitsubishi, Honda, Toyota dan Suzuki kesemuanya bermula kecil-kecilan sebagai bisnes milik individu dan keluarga. Matsushita, misalnya, mula berniaga sebagai sebuah kedai milik keluarga yang menjual basikal dan peralatan basikal secara kecil-kecilan sebelum membuat lampu basikal serta dinamo untuk lampu basikal. Setelah membesar dan berjaya, hari ini Matsushita menjadi syarikat milik awam dengan sokongan modal dan sumbangan daripada institusi Jepun termasuk bank dan badan pelaburan lain.

Dasar pembangunan industri Jepun sangat berjaya kerana memberi keutamaan terhadap usaha membesarkan beberapa syarikat terpilih yang terbukti kemampuan dan kebolehannya. Dasar ini terbukti berjaya menghasilkan MNC perkasa dengan jenama global sekali gus memperkasa ekonomi Jepun.

Pendekatan Jepun juga tidak menggunakan serkap yang terlalu jarang dan keterlaluan dengan bantuan dan subsidi, untuk mengelak individu dan syarikat terlibat daripada kehilangan daya saing dan keupayaan diri. Usahawan dan individu terpilih mengamalkan sikap berjimat-cermat dan berhati-hati serta tinggi disiplin kewangan, disiplin diri dan budaya kerja masing-masing

Demikian sikap usahawan individu Jepun yang tidak mementingkan peribadi atau keluarga walaupun setelah bisnesnya membesar. Misalnya, hari ini, kepentingan dominan keluarga Matsushita tidak lagi menjadi isu. Pegangan milik keluarga dalam syarikat seperti ini tidak sampai 20 peratus dan tidak lagi menjadi tumpuan utama.

Masyarakat Jepun adalah satu masyarakat yang budayanya jelas bercorak jemaah, iaitu sehaluan dengan ciri utama budaya Melayu dan juga seperti yang dianjur oleh Islam. Masyarakat jemaah menggalakkan syarikat memasyarakatkan dan berkongsi hakmilik dengan institusi seperti bank dan badan-badan pelaburan awam serta institusi milik masyarakat. Di Malaysia, kita memiliki Institusi Korporat Amanah yang boleh memainkan peranan yang sama seperti PNB, Khazanah, Lembaga Tabung Haji, JCorp, FELDA, LTAT, Petronas dan beberapa GLC lain yag berwibawa dan menyerlah. Semua ini akan memudahkan pengenalan dasar baru untuk menjayakan pembesaran IKS Melayu mengikut cara dan kaedah pasaran sehingga berjaya membentuk lebih banyak MNC Melayu-Muslim satu hari nanti.

Setelah dikenal pasti siapa antara usahawan yang berpotensi dan tinggi daya keahlian bisnes mereka, sistem Institusi Korporat Amanah, sama seperti Jepun, boleh menentukan mereka yang berkeupayaan tinggi, di dorong dan disokong sehingga menang bersaing di pasaran. Semua dorongan dan sokongan ini pula perlu disusun secara strategik dengan mengambil kira kepentingan jangka panjang masyarakat dan negara, termasuk dalam bersaing di pasaran antarabangsa.

Dalam penulisan sebelum ini, saya telah menegaskan betapa pentingnya umat Islam merapatkan jurang dengan umat lain yang jauh lebih maju ke depan di bidang ekonomi dengan menyusun strategi berkesan dan tidak hanya menumpukan perhatian cuma kepada aspek menguasai teknologi dan juga memiliki akses kepada modal.

Pengalaman Jepun jelas membuktikan ketika di peringkat awal membina kekuatan ekonominya, yang menunjukkan bahawa penguasaan teknologi semata-mata merupakan hanya satu daripada dua pra-syarat mencapai kemajuan. Pra-syarat kedua yang tidak kurang penting ialah penguasaan ke atas ”teknologi organisasi”.

Terdapat bukti nyata yang menunjukkan bahawa bisnes berorganisasi atau ”organised business” adalah antara sebab utama usaha bisnes Barat dapat bertahan sehingga beberapa generasi. Sebaliknya, bisnes milik umat Islam semakin jauh ketinggalan di belakang dan semakin mengecil setelah beberapa generasi kerana terlalu berpaut kepada individu dan kepentingan keluarga serta tidak dipaksikan kepada organisasi.

Menurut sejarah, pedagang Islam telah begitu lama terlibat dalam perniagaan dan perdagangan dunia jauh sebelum Barat maju ke depan dalam bisnes dunia, namun hari ini hampir tidak kelihatan bisnes atau korporat milik Muslim bertaraf MNC dunia. Antara sebab utama ini berlaku adalah berpunca daripada pegangan hakmilik bisnes di kalangan Muslim yang diletakkan di tangan individu atau keluarga dan berterusan diurus dan dikendalikan secara kecil-kecilan.

Ia juga membayangkan bahawa umat Islam tidak berpegang kepada anjuran agamanya (lihat Surah As Saff, Ayat 4), supaya membina saf ”bunyanun marsus”. Justeru, dalam menjayakan bisnes sebagai satu jihad, pendekatan berorganisasi wajib dijadikan sebagai strategi utama dalam menyusun langkah bersaing.

Sistem pengurusan profesional dan berorganisasi berupaya memberi ketahanan kepada kelangsungan organisasi dan memberinya ”kekebalan” mengatasi segala cabaran, termasuk khasnya cabaran yang terbit daripada peralihan kuasa hakmilik (misalnya apabila berlaku kematian pemilik atau pengasas bisnes).

Saya beranggapan selagi umat Islam tidak menggunakan sepenuhnya strategi organisasi dalam bisnes, selagi itulah mereka akan tewas dalam persaingan, terus ketinggalan jauh di belakang dan berkemungkinan besar akan gagal dalam cita-cita mengembalikan kekuatan ekonomi umat.

Sudah tiba masanya bangsa Melayu meninggalkan kegemaran dan kecenderungan berniaga ala kadar dan kecil-kecilan. Usahawan kecil harus bangkit sebagai ahli bisnes berjiwa besar yang mahu membina empayar bisnes dan korporat secara berorganisasi untuk membina negara dan membela bangsa. Umat Islam perlu kembali ke pangkal ajaran agamanya, berpegang kepada anjuran ”bunyanun marsus” untuk membina kekuatan dan keperkasaan ekonomi sehingga akhirnya berjaya menjadi khalifah yang membawa kebaikan di muka bumi!

Muhammad Ali Hashim
17 Februari 2010


(Artikel ini merupakan artikel asal dan telah diterbitkan di Ruangan Minda Bistari, Harian Metro pada 18 Februari 2010 dengan beberapa pindaan oleh pihak editor di bawah tajuk “Menyusun Saf Organisasi - Pendekatan Bunyanun Marsus”)

No comments:

47th QubicaAMF World Cup

47th QubicaAMF World Cup

46th QubicaAMF World Cup

46th QubicaAMF World Cup

45th World Cup

45th World Cup

44th World Cup

44th World Cup

43rd World Cup

43rd World Cup